宣昶股份有限公司成功案例組員:93436137-陳佩榆 93436140-田依潔 93436141-沈瑋靜♦公司簡介宣昶成立於1992年，為國內知名專業半導體通路商，行銷國際知名品牌先進IC，客戶範圍涵蓋國內外知名大廠，並已發展海內為行銷據點。宣昶在現有的產品線中，許多產品市佔率都超過50%，包括ICS、Richtek、Agere、Prolific、 Zoren、 Omnivision等，這些穩坐龍頭的產品為宣昶帶來穩定成長的獲利，也使得宣昶在市場經營上擁有廣大的客源及良好的客戶關係，這也是宣昶開拓新產品時最大的優勢。宣昶近年來廣徵各路人才，2004年七月興櫃掛牌，正式開放股票買賣，利用資本市場募集發展所需資金，以提昇產能，強化競爭能力。♦導入過程之經驗分享♦導入時間:半年左右正式上線♦導入模組:進銷存、固定資產、應收付帳款、會計系統、警示系統、庫存合併報表……♦宣昶導入偉盟ERP的動機 ♦舊有系統未互相勾稽，需重複key單浪費人力宣昶因有上市上櫃的準備，因此需要一套可符合會計師查帳、內稽內控、文件管理、單據流程以及資通安全的ERP系統，舊有系統已不敷需求，尤其舊有系統未互相勾稽，前後端系統無法連貫，不但得重複key單，浪費人力也容易出錯，且權限控管不夠嚴謹，表單資料容易遭到誤改。♦舊有系統只能做庫存，無法做成本舊有系統只能做庫存數量管理無法做成本結算，而偉盟系統能結算出庫存成本及其他單據的成本，還能與會計系統互相勾稽，讓宣昶輕鬆做好成本管理。♦舊有系統無法合併報表，且關係人交易SOP易發生錯誤宣昶MIS部門王副理表示，舊有系統無法合併不同公司的報表，對老闆而言，有時需要看到的是各關係企業整合為一的庫存或銷售業績、存貨金額數量預估表等，導入偉盟ERP之後，若要合併關係企業的各式報表變得十分有效率。♦舊有系統無法控管子公司與母公司的交易利潤舊系統也無法控管子公司與母公司的交易利潤，及交易行為所產生的報酬與成本量之間的動態，王副理提到，偉盟ERP系統能夠以成本換算關係人交易的成本與單價等，還可估算利潤是否合理，避免子公司與母公司之間不當交易與買賣，關係人交易使公司的會計、進銷存、內部控制稽核與管理等制度更加完備。♦舊有系統無法提升公司接單能力舊系統沒有所謂牌價退佣管理，無法提升公司的接單能力，偉盟的ERP系統開發出專為進口商買賣與原廠佣金關係的報表控管機制，宣昶有了這套系統，如虎添翼。♦舊有系統無法防呆防錯王副理最津津樂道的是警示系統，宣昶建立了大概一百多條的警示系統，因為公司新進員工不一定皆能熟悉ERP操作，此時MIS人員就可以利用警示系統，一方面提醒user是否有操作錯誤的情況，一方面可定時通知MIS人員是否有異常狀況，若沒有警示系統，user操作失誤可能要到月底才能發覺，造成很大的麻煩，警示系統則可時時避免user操作失誤，不僅防呆防錯，也讓所有的user皆能順暢操作ERP系統。♦舊有系統將不敷企業於兩岸三地間的經營應用舊有系統無法整合總公司、分公司散居於兩岸三地企業內部資源整合的難題。偉盟ERP提供簡多國語言功能及簡繁體介面，也提供兩岸三地進銷存、工作流程控管、財務會計控管等功能，並有OBU 將採購單拋轉為訂單、將訂單拋轉為製造工廠生產需求單的功能，偉盟ERP系統是兩岸三地間經營的一大利器，不但可整合事業夥伴及分公司的資訊報表，讓不同據點同步操控，還可直接轉單，大大節省了步驟與流程。♦導入成功的關鍵ERP導入的成功關鍵，除了需要一套適當的軟硬體配合、足夠的預算、導入時程規劃、ERP系統支援企業未來的目標與願景、ERP有跨國資訊整合性及與其他軟體的整合性等因素，而在管理方面，ERP導入成功也需要完善的教育訓練、高階主管支持、各階層員工深入了解與參與、ERP系統的前瞻性，ERP軟體的結構與ERP的策略及公司與軟體廠商同心協力用心經營。成功導入ERP的關鍵除了公司各部門配合外，ERP夥伴也相當重要，除了要能提供Know how外，最好還能針對公司各層級及部門導入ERP所遭遇的問題與顧慮，提出諮詢顧問。導入ERP系統不只是導入系統，還有導入顧問經驗與技術支援服務，偉盟系統與其他廠商不同之處，在於偉盟能提供強大的諮詢後盾，不會讓企業中主導導入ERP的部門孤力無援，偉盟除了擁有豐富的上市櫃大廠導入ERP的輔導經驗外，更把客戶公司視為自己公司般負責、盡心，企業E化事，可以放心交給偉盟。♦ERP導入前後的作業情形與效益♦系統自動異常警示、全程即時追蹤♦把企業作業流程標準化，符合內稽內控的精神♦預備上市上櫃之企業可直接採用ERP標準流程，符合會計事務所查帳標準♦資料權限保障資通安全♦可以合併報表，報表功能更具彈性♦偉盟提供know how建議，企業多了諮詢顧問♦提升接單競爭力♦降低庫存♦提高企業營運效率♦結語宣昶導入偉盟ERP，等於導入符合內稽內控的標準作業流程，除了避免資源浪費，更提高宣昶營運績效。由於宣昶公司規模大，因此ERP系統所需客製化部份較多，選擇偉盟，也等於選擇強大的技術團隊，充分滿足客制化需求。導入偉盟ERP，不但降低企業直接成本、加速資訊反應速度、提升管理效益、強化內部控制、提供決策支援，宣昶成功導入ERP，且偉盟ERP也為宣昶帶來獲利、提昇宣昶整體競爭能力。
第二組組員:93436128 楊明清93436127 林韋奇93436109 魏志宇台積電失敗的例子就很有名，討論當然都著重成功案例囉～主要失敗原因有三：一、組織要求彈性越高，越容易失敗。ERP重點在於系統架構與組織架構合而為一，但電腦不像人腦般可思考，對於異常徵像雖可於介面設置警告功能，但越強調彈性則異常徵像越多，導致操作者應付不暇，或分析能力不足亦導致失敗二、技術進步太快，導致系統不斷更新，光是維護或引進新技術或方法，就使公司宛如陷入財務與人力泥沼中，難以脫身三、人才難覓，要能夠找到一個同時對組織流程與業務熟悉，又同時對電腦系統與分析夠強的人來主持ERP團隊，又要能留住這種人才不跳槽，對公司來說幾乎是不可能的事 成功的案例公司名稱：台灣三菱電機（綜合銷售） 導入前期時間：1994年考慮建置ERP 採用軟體：SAP SOLUTION 顧問公司：SAP 導入時間：1996年9月正式上線。 成功因素：1.經過人員的訓練與心態上的調整 2.使用的模組則以應收帳款以及客戶的信用額度的管理上。 3.其經營者對這套系統的效率有著極高的評價。 4.另因全球三菱集團的ERP系統均使用SAP
第十一組 上揚科技成功案例組長：張翠容93436120組員：姚凱馨93436104 胡純禎93436126 陳妙怡93436132上揚科技公司簡介上揚科技 (6222) 為國內生產特殊規格 LCD 監視器的領導廠商，於 92 年 1 月 9 日以每股 40 元正式上櫃掛牌交易。上揚科技成立於 1986 年，早期以生產 VGA 卡為主，而自 1995 年開始涉足 LCD 監視器的生產，逐漸轉型為以 LCD 監視器為營運重心，技術來源主要由研發單位自行研發及與上、下游廠商的共同開發，是國內少數幾家早期即投入 LCD 監視器研發的廠商，除了一般規格的監視器外，尤其在特殊規格監視器累積了多年的研發經驗，其應用領域涵蓋工業、醫療、軍事、航太、公共導覽、戶外超高亮度監視器，產品具高亮度、高度防塵、防水、耐高溫（低溫 ) 、耐震等特性。 DOS 舊系統限制多，不敷發展中公司使用在導入鼎新 Workflow ERP 之前，上揚科技就已經使用鼎新 Leader ，是屬於 DOS 版本的舊系統，可以算是熟悉鼎新的舊客戶，上揚科技的資訊室經理陳功葵經理表示：「 DOS 版本原本就有一些先天上的限制，如維護困難，就連系統廠商本身的維護人員在 DOS 版本的編制上也比以往減少許多、備份資料也不容易」，加上 DOS 版對於安全性的控管不夠嚴謹，系統裡的資料很容易就可以被修改，所以上揚內部早已開始進行重新導入的評估工作，一直到上揚科技因公司營運的關係進行兩家公司的合併，員工人數一時間增加，且公司發展已經往上櫃的方向去規劃，系統需要對內控有更嚴謹的管控，再加上將在大陸增設分公司，舊系統已經完全無法符合目前公司的整體需求，才在此時確定要重新導入新系統。 新系統評估過程，廠商長期服務能力受考驗上揚先前進行評估過程的時 候，因為使用鼎新的舊系統多年，所以此次重新導入自然會將鼎新列入又先考慮的對象，安排了幾家較適合的廠商，進行系統demo與內部評估討論，比較下來，國外廠商跟鼎新系統比較起來，價格貴上許多，已經超出上揚建置系統的預算；但相較於本土廠商的同等級系統，鼎新雖然價格相對較高，但上揚這幾年與鼎新互動頻繁，認為鼎新整體的營運狀況穩定，在技術與服務的人力都足夠顧到客戶的需求，是較有實力提供長期與穩定的服務品質的本土廠商，這些也都是一般客戶在考量導入ERP時，選擇系統廠商的共通點。 新舊系統轉換，使用者從心態到使用方法都須調整 簽約之後，上揚也立即籌備導入的準備工作，主辦整個系統導入的資訊部門，開始在例行性的主管會議中提出各單位需要配合的相關事項，並組織專案會議，此次換新系統，上揚也希望藉由 ERP的上線來做內部流程的重整，負責導入的呂幸娟顧問在訪談的過程中發現一些問題，也以她豐富的經驗給上揚流程改造的建議，「在ERP的運作中，很重要一個精神是每個部門各司其職，而且是平等的，而不是其他單位一定要配合某個單位，所以雖然是流程的重整，但是其實重要的是在心態也得改變」呂幸娟顧問對於上揚的流程提出改造的主軸，例如一個完整的接單要從業務輸入訂單－＞生產部門開工單－＞採購部門開採購單以採買原料－＞生產部門開領料單－＞成品入庫－＞銷售，上揚科技主要以生產 LCD監視器為主，產品本身因用料變動很快，原本工單、領料單等單據變動就比較頻繁，但常常發生業務打單的時候就發生輸入錯誤的狀況，連帶影響後面的一連串的流程需要做變更，這樣的心態建立之後，人為輸入的錯誤也減少許多，產生的效益還包含整個接單的運作變的順暢、庫存減少、生產效率提高等。 使用者習慣舊系統，為了成功上線，有時需要強硬做法 剛開始為了方便公司內部作業方便，需要確保資料的完整性，新系統上線的第一個月，資訊開放舊系統與新系統可同時使用，換句話說，每張單據需要在舊系統與新系統中各打一次，本來異動單據就多的狀況之下，又要一張單重複打兩次，嚴重造成使用者工作量增加的況狀，而後續也沒有相關配套措施，去規定使用單位一定要在新系統中作業，導致上線後的前兩個月，使用單位為了作業方便仍舊只使用舊系統，當鼎新顧問到公司準備確認新系統運作的狀況時，往往發現沒有足夠資料；查覺到這樣的問題之後，資訊部門毅然決定直接將舊系統關閉，半強迫使用單位在新系統中打單據，在沒有舊系統可用的狀況之下，一定得進新系統中打單，這才讓新系統開始順利運作。新系統上線，效益浮現 新系統使用穩定之後，對不少部門來講都有苦盡甘來的感覺，綜觀獲得的效益包含： 1.系統操作人性化：上揚的舊版 DOS系統只能使用鍵盤操作，新版Workflow ERP則是可以使用滑鼠操作，符合一般使用電腦的習慣，非常人性化，系統內建的HELP功能亦非常完善。 2.資訊人員益於管理：以承辦單位資訊室來講，例行性的系統的備份作業變得簡單多了， Workflow ERP對於頻寬的利用有極有效率，亦有較高的安全性，且支援Web遠端連線來維護系統，對於MIS保持系統正常運作增加不少的方便性。 3.財務部門結算成本迅速正確：不同以往 DOS版，新版Workflow ERP結算成本較快，且不能隨意更改已輸入系統的資料，導致使用者在使用過程中格外小心，錯誤率也大大降低，再者，Workflow ERP有銷售額度控管的設計，對於公司現金流向的控管較為嚴謹。 4.報表美觀有彈性：以往報表總是得在其他軟體中另行製作，新版系統處理的報表較美觀易讀，可以轉換的格式種類也較多，就連列印報表， DOS版都因為不支援win printer列印而非常不方便。 5.批次作業：對於重複性高又大量的處理程序，可以善用批次作業的功能，不但大大降低錯誤的機率也省去許多人力與時間的浪費。 未來將照既有計畫穩穩地走 上揚科技導入時預計導入 23個模組，但是因為導入過程以階段性進行，從最重要的開始著手，接下來陸續將人事薪資與出口作業等尚未上線的模組逐一完成。
第十組:實踐科技股份有限公司失敗案例組員: 93436137-陳佩榆 93436140-田依潔 93436141-沈瑋靜自20世紀的90年代開始，隨著資訊科技與網際網路的蓬渤發展，企業內的組織逐步走向扁平化、企業外的市場則逐漸強調大量客製化，因此強調配合企業內工作流程再造、整合企業內人力、財務、生產等電腦系統的企業資源規劃(Enterprise Resource Planning: ERP)系統，開始大受歡迎企業建置ERP系統的目地，在於即時反應企業內部資源使用狀況，提供企業作決策之參考。但很不幸的是，ERP系統的導入，會牽涉到整個企業的流程再造，而且所投入的經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億也很平常；整個導入期也相當的長，少則一年，多則三年根據資訊與電腦的報導[5]，全世界已安裝ERP系統的企業，52%不滿意其運作績效，而過去學者的研究[4]，美國70%的企業在第一次導入ERP系統時，是失敗的，平均花費金額為5400萬美元，平均導入期為18個月。因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而有效的導入ERP系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題。 ERP與企業流程再造一詞一樣，最先的源起均來自於實務界的企業需求，而非學術界的研究。ERP最早是由Gartner Group [1,9,10]所提出來的，用來表示下一代的製造資訊系統和製造資源規劃軟體。ERP系統雖始用於製造業，但隨著ERP使用者逐漸擴散到各行各業，以及各軟體廠商ERP系統的不斷推陳佈新，目前ERP系統的需求，已適用於各種產業與組織，例如：服務業、流通業、零售業、金融業、醫院、學校等。 實踐科技成立於1994年，登記資本額為一百六十萬美金，屬於工業用產品製造業，目前員工約有60人。主要產品為工業用LCD 液晶螢幕、Panel電腦、電腦工作站以及液晶螢幕 連到電腦的顯示控制卡。本研究的訪談對象為總經理李先生與資訊管理部專員陳先生。實踐科技在成立初期，因公司的規模還非常小，所以一開使並沒有計劃導入電腦化，隨著業務的快速成長，第二年首先引進電腦來協助會計作業。1997年時，因網際網路技術的蓬渤發展，因此以撥接的方式，與網路服務提供者申請了一個電子信箱，作為公司收發信件的另一管道，並也從那年開始規劃會計資訊系統以及 生產管理系統的導入。在導入這二套系統使用二年後，實踐科技面臨到三個問題：(1) 所使用的二套系統只能解決會計帳與生產管理的問題，從接訂單到出貨整個作業流程，還是需要借助人工的作業方式完成，無法由電腦來執行這些工作；(2)每週每月每季的經營決策所須要的報表與數據，均須經由人工彙整整理，既費時又容易出錯；(3)所導入的兩套系統，當初並未有整合的考慮，因此各自獨立作業，許多單據皆須重複輸入至兩套系統。 整個導入ERP系統的時間為9個月，硬體與軟體各花費約200萬元、顧問費50萬元，教育訓練費用10萬元。 導入過程中主要發生的狀況有：(1) 新舊系統的兩套資料庫(舊系統為DOS版的dBase，新系統為視窗版的Microsoft SQL），雖經軟體公司與顧問公司長時間的努力，仍無法解決資料相容的問題，因此在新舊系統轉換部份，例如公司目前約有8000多種料號，但因轉換過程無法由電腦採用批次的作業，因此只能採人工的作業方式，一筆一筆輸入到新系統； (2)各部門的使用者各自為政，缺乏整體企業資源規劃的管理概念，以致無理要求過多，例如要求系統提供『消防演習』、『地震模擬』等的功能。導致上線進度不一，造成上線延遲；(3)配合企業流程再造與ERP系統的導入，整個公司作業流程改變太大，而使用者因已習於舊有的作業習慣，因此抗拒的情緒普遍存於公司各部門 與各階層。從實踐科技ERP系統的導入過程，可獲得以下幾點的寶貴經驗：(1) 與ERP軟體公司與顧問公司的合約要訂定清楚，(以本個案為例，123 ERP軟體公司與ABC顧問公司雖然口頭上宣稱新舊系統資料庫的轉換，技術上絕對可行，但因害怕在資料轉換過程中，造成舊系統資料的毀損，因此一直不敢進行新舊系統資料的轉換。但因當時合約書上沒有提及這個部分，所以123 ERP軟體公司與ABC顧問公司以拖延的方式，造成實踐科技只得由人工一筆一筆作業，此為人力與時間的浪費)； (2) 高階主管對ERP的認知與導入決心非常重要，因為高階主管控制較多的資源，並具有改變制度、流程的權力。所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統導入的效果倍增或倍減；(3)沒有事先訂定衡量ERP系統導入後的詳細量化績效指標與所帶來的經濟利益指標，公司只以為在計劃時限內將ERP系統推動上線就是成功。結果正式上線後，公司的經營階層一直不知道導入ERP系統所花的460萬值不值得，也不知如何著手去評估導入前後的績效改善。
第一組組員: 95336124 姚成弘 95336127 蘇顯民 94334135 翁嘉新ERP成功案例 — 天仁茗茶老調新彈，彈出不同調！『天仁茶業』重整ERP系統，彈出企業致勝樂章。國內知名茶葉製造零售業者『天仁茗茶』，積極推廣中國人的精隨¬--茶藝，結合茶葉發展營業項目，集零售、餐飲、流通等產業特性於一身，在「老行業，新經營的第二波改造」之願景下，建立「可以持續的競爭優勢」為目標，以優質的服務、突破的文化、開創企業永續的價值，逐步的實現「有足跡的地方，就有天仁茗茶」。在此願景下，營業點的增設，辦事處設立等等，即時取得銷售資訊以因應市場需求與滿足顧客便成為管理的重要課題。而這必須仰賴IT系統的協助方能正確與即時的產生管理所需之判斷資訊。『天仁茶業』大幅改善內部IT系統，以提昇管理績效，降低人力負荷。總部稽核室陳中智副理表示，由於『天仁茶業』擁有不同的ERP系統—總部、工廠、門市各自擁有獨立的運作系統，還有自行開發的系統，對管理者而言，整合是勢在必行。 過去，舊系統將各前端單位結算之進銷存資料申報後需要費時2~3天後才能回傳給總部統計分析，在資料掌握度上不夠即時。且自原始開發者加上後續承接的維護者近14年的時間，後人不斷圍繞前人的核心程式增加外掛程式，使得資料運算的過程難以拆解與研判，嚴重影響資料的正確性；如進銷存報表與門市庫存餘額之差異。公司舊有系統應用效率不符合現有使用者之需求、整合性不強、擴充性十分困難等，在『天仁』內部評估考量後，決定朝建置ERP系統方向進行。此外，各店藉由專屬的會計人員，針對整合前端POS系統資料回傳與內部ERP系統結合整合出每日管理所需的資訊，以便計算每一個店別的收入與損益。但數字資訊多半憑藉會計人員的主觀認定，各店數據的判定沒有統一的標準，嚴重影響績效管理與決策之正確性。建置ERP系統經過內部嚴謹的評估，國際品牌之良好服務及搭配之顧問人員素質與對產業的專業度，是選擇合作夥伴的重要關鍵建置系統前，內部研究評估花了近一年半的時間，其評選的過程相當嚴謹。陳中智指出， 從國際大廠與國內廠商的挑選，選擇公司穩定性較高的國際廠商；再從幾家國際大廠中選擇了深耕台灣市場、客戶數較多、搭配之顧問素質較好、支援度較高的ORACLE品牌，由ORACLE推薦的IBM、『前進國際』等顧問團隊中，經過長達兩天深度訪談，最後選擇了顧問素質整齊、對產業有深度的了解、專業性高及導入成功案例數較多的『前進國際』做為合作夥伴。當初所有提案廠商一致建議捨棄既有系統，唯有『前進國際』真正設身處地為客戶考量，在初步了解客戶考量與需求後，提供最符合客戶需求的建議案，將既有ERP系統的核心功能保留，進行部份的客制的功能，提昇既有系統與架構的功能與應用績效。「天然、健康、人情味」是天仁的經營理念，更是天仁經營成功的關鍵對於『前進國際』顧問團隊而言，『天仁』擁有不同的作業系統，新舊交替，整合確實是一件不簡單的事。另『天仁』的IT資源有限，不像高科技產業擁有足夠的IT資源可以支援與協助，但卻充分顯示專案執行的決心與毅力，是最讓負責導入的ERP顧問小組欽佩之處。『前進國際』專案經理Patrick戴元豪指出，在總經理林仁宗先生親自帶領督導下，推派『天仁』的製造中心－位於苗栗縣頭份香山廠廠長徐文源為專案負責人，總部稽核室陳中智副理擔任專案特助，協助內外部溝通協調事宜；其他如營運部、廠務部、財務及IT等，各推派2人參與本專案，專案小組成員逾20人。雖然在上百件『前進國際』的ERP建置案中，『天仁』屬於導入時間較久的案例，原因是『天仁』對於導入過程與教育訓練步步穩紮穩打，做得非常踏實。其中非常難能可貴的是主要使用者與IT的配合程度，60多家店內部進行大規模的上線教育訓練，由『前進國際』培訓種子教官，再由各店各區域的種子教官協助分公司到各分店的人員培訓，直到全公司都了解系統操作為止。而『天仁』總經理早在改換系統前，即與台大商研所合作，教導主要經理人員接受企業ｅ化準備的相關觀念課程，從人員心態的培養上開始，逐步展開系統的轉換，因之大幅降低人員的排斥性。此外，『天仁』濃濃的「人情味」幫助政策的貫徹執行，上下一致投入與配合是本專案成功的關鍵。高階主管的「人情味」—關懷部署的使用狀況、協助解決困難、給予獎勵等等，讓全體員工都朝向e化專案成功上線而努力，齊心一志，因此導入的成效有目共睹。也藉由完善的上線教育訓練規劃與人情味，ORACLE的英文操作介面不再是難題。ERP導入後明顯提升作業效率與資訊正確性，並降低人力負荷『前進國際』使用ERP第一品牌Oracle協助『天仁』導入，藉由ORACLE嚴謹的系統設計，使用國際標準提供各店面、營業點一致地、公開透明的計算過程，並將原本由人力分析改為由系統完成大部分的報表內容，並可外掛其他輔助程式，使管理更為精準與容易，幫助『天仁』更清楚的擁有管理數據。導入前每月固定6日關帳，目前已可提早至每月2日同時結算財務帳與管理帳，『前進國際』專案經理都豎起大拇指欽佩『天仁』全體的學習能力與投入程度。整個導入到上線的時間花了一年多的時間，於今（2005）年一月正式上線運作。除了ORACLE 的 ERP系統，還同時導入POS系統與網路工程，這也是『天仁』第一次整合POS跟ERP系統，可謂『天仁』IT建設歷年來的大事。
第3組93436138趙沂釧93436129羅俶菀92436155李健華e-Apparel 流通業--服飾成功案例1、一單到底降低出錯率，並提升人員工作效率：系統可直接由經銷商預定單的流程開始，經過國外採購、進口到貨、配分貨、調撥、出貨、門市銷貨等流程，完全不需要重複Key in商品的資料，完全節省不必要的重複輸入人力成本，也能將整體系統與模組串聯起來，加強整體系統的完整性與流暢度。2、成本精準，業主可準確瞭解商品毛利、存貨成本：進口到貨時可將到貨商品先行過檔至存貨資料，增加庫存數量，以利銷貨流程進行。商品的所有費用成本單據收集完成後，再進行成本過檔，將成本依售價比例分攤至每批到貨的商品上，計算出每一件商品的成本。。3、門市人員每日將銷售資料輸入系統，降低總公司KEY單人事成本：門市人員每日即時或利用銷售空檔，以條碼機輸入系統方式，快速將資料輸入系統，並即時扣除庫存，降低總部人事成本，且降低輸入錯誤問題。4.門市銷售資料即時輸入，總部可即時得知銷售狀況：因門市銷售即時輸入，其他分店可為調撥參考，總公司可瞭解各分店商品"系列"銷售狀況，可做為商品配置及促銷活動參考。台積電失敗的例子就很有名主要失敗原因有三：一、組織要求彈性越高，越容易失敗。ERP重點在於系統架構與組織架構合而為一，但電腦不像人腦般可思考，對於異常徵像雖可於介面設置警告功能，但越強調彈性則異常徵像越多，導致操作者應付不暇，或分析能力不足亦導致失敗二、技術進步太快，導致系統不斷更新，光是維護或引進新技術或方法，就使公司宛如陷入財務與人力泥沼中，難以脫身三、人才難覓，要能夠找到一個同時對組織流程與業務熟悉，又同時對電腦系統與分析夠強的人來主持ERP團隊，又要能留住這種人才不跳槽，對公司來說幾乎是不可能的事
天仁茶業有限公司成功案例組員:93436102李雅婷、93436103李佳純、93436115姚虹利公司簡介天仁集團的創辦人李瑞河，於1961年在台南開設第一家「天仁茗茶」，往後的四十年，隨著台灣經濟發展，天仁的事業版圖不只擴展到海外也發展了其他相關事業。「天仁茶業股份有限公司」創始於1953年的高雄縣岡山，當時名為銘峰茶行。1961年於台南創立第一家天仁茗茶門市，後於1975年時改制為天仁茶業股份有限公司，屬於食品上游產業之「製茶業」。導入動機仁茗茶於2003年底起開始初步規劃導入整體E化新系統，原因是原先在工廠、公司使用不同系統，門市僅以人工輸入處理銷售資料，常造成資料錯誤、整合困難與資料傳送延遲，且最初參與開發人員大多已離職，造成系統維護上的困難；因此該公司開始計劃導入整套新的ERP系統，來改善整體流程。導入系統導入ORACLE 的 ERP系統導入效益在系統導入後為公司所帶來的效益，最明顯之處例如在結帳部份關鍵成功因素(一)人員的安定(二)高階主管的充分授權(三)Key User的全力投入(四)專案時程與預算的控制(五)找到對的Key User(六)顧問公司的專業能力
第12組92436125陳一銘92436126杜抒軒93436127李立成功erp企業立象科技公司 成立於1996年，為高速成長的新興科技公司，是台灣著名的條碼機製造商。該公司於1999年，即採用鼎新超級特助資訊管理系統，協助企業營運作業與管理制度流程的建立。近年，為因應企業快速成長的需求，和企業內部組織成長後更多層面、更複雜的管理，並期朝公開發行，上市上櫃的方向邁進，因而在內控內稽的需求與日遽增，立象科技毅然決定將系統升級，選定「鼎新超級特助 Smart ERP」，範圍包含了財務、進銷存、生產管理及人事薪資等模組，經由系統的建置及引導，完整的建立了企業內部良好的營運作業與數位化的管理制度流程。失敗erp鼎新企業 ERP導入失敗,最大原因是公司內部配合有問題,最常見的不外乎:1.問題一大堆,永遠改不完,想到就要改,最後改得一團亂,兩敗俱傷.2.付款拖延,有的公司對軟體價格總認為太高,一些公司老闆看只有幾片光碟幾套手冊,要花幾十萬幾百萬,會故意拖延,導至雙方不愉快.當導入失敗,如何善後,須看當初合約怎麼訂定來行事,對買方而言可要求賣方退還已收取款項;對賣方而言,如站穩立場,可以不退;但這時雙方就會用存證信函往來,這種下場是很糟的結局.如果買賣雙方都須為導入失敗負責,那為了讓案子起死回生,賣方通常會再額外增加一些輔導時數,說真的,鼎新的處理方式可柔軟也可強硬,全看買方的誠意.鼎新是國內最大ERP國產廠商,用戶超過7000家,制度是不錯的,會發生導入失敗,個人覺得絕對是買方因素居多.買方要有一個觀念,與鼎新購買合約生效後,所附之顧問時數 教育訓練時數,買方自己要好好規劃使用,總之,MIS負責人必需清楚了解公司內部需求而與鼎新做充份溝通.買方老闆最後一旦發現導入失敗或延誤,對MIS會有負面評價.MIS負責人這方面壓力很大的,你要了解各單位需求,你要與鼎新討論,使用上有狀況時你要設法解決更要安撫使用者不滿情緒. 最好不要宣告失敗,否則MIS負責人甚至參與的每個人,就沒好下場.
第9組93436113姚乃文93436130吳欣穎93436135蘇筱婷成功案列 公 司 簡 介公司名稱：英業達股份有限公司地 址：北市士林區後港街66號登記資本額：137,59億產 業 別：製造業員工人數：11,000名主要產品：電子計算機、多功能電話機、筆記型電腦、電子辭典ERP導入的時間:1998年在電腦化過程中的主要困難點:1使用人員的不適應性2適應期間工作效率降低3電腦化前的大量資料處理4系統不穩定對ERP的認知與使用績效評估導入ＥＲＰ的起始時間：有鑑於企業全球化的多國籍、多通貨、多語言的需求，英業達發現，現有的電腦化資源已無法滿足全球資源整合的需求，此現象將影響英業達未來的市場競爭優勢。因此，英業達總裁葉國一先生下令全面整合，以最高績效為原則，投入大量物力、人力、財力，策劃專屬於英業達的ＥＲＰ系統。便於１９９５年中開始評估，根據各部門的需求、特性，分析ＥＲＰ各種導入的相關方案，並於１９９８年６月份正式導入ＳＡＰ公司的Ｒ／３系統。導入ＳＡＰ Ｒ／３的原因：在對公司本質作多方的評估，及為了與其最大客戶康柏公司易於整合，（為最主要原因），因此選擇了目前ＥＲＰ系統最為強勢的ＳＡＰ Ｒ／３系統。什麼是R/3ＳＡＰ 是 今 天 全 球 主 從 企 業 應 用 軟 體 領 域 的 領 導 廠 商 ， 無 論 就 營 業 額 或 技 術 開 發 能 力 而 言 ， 均 遙 遙 超 越 其 競 爭 者 。 目 前 全 球 有 逾 一 百 萬 名 R/3 終 端 使 用 者 ， R/3 也 因 此 成 為 各 大 產 業 的 標 準 軟 體 。 此 項 成 就 主 要 是 由 於 技 術 的 領 先 以 及 對 所 服 務 產 業 的 專 業 知 識 ， 並 需 歸 功 於 嚴 格 的 客 戶 導 向 與 週 延 的 服 務 支 援 計 劃 。ＳＡＰ公 司 的 Ｒ／３ 系 統 既 適 用 於 不 同 規 模 的 企 業 也 適 用 於 各 行 各 業 ， 為 他 們 提 供 一 個 運 用 前 瞻 性 資 訊 管 理 系 統 ， 活 化 企 業 流 程 的 機 會 。 在 Ｒ／３系 統 的 一 系 列 產 品 中 ， 主 要 的 核 心 有 財 務 會 計 與 管 理 會 計 、 生 產 與 物 料 管 理 、 品 質 管理 與 工 廠 維 護 、 銷 售 與 配 銷 、 人 力 資 源 管 理 與 專 案 管 理 等 軟 體 應 用 模 組 。 這 些 系 統 自 動 將 營 運 數 據 歸 納 成 為 決 策 資 訊 ， 即 時 監 控 並 支 援 公 司 的 各 項 關 鍵決 策。導入的方式：購入ＳＡＰ公司的Ｒ／３系統，一次導入，整體翻新成功的原因：１． 上級強力支持：導入ＥＲＰ最大成功的原因，在於上級強力 支持，而當初導入Ｒ／３，也是總裁直接下達命令來實施。２． 專案小組成立：專案小組的成立來評估公司的需求、方向。３． 請教顧問及成功案例：與ＳＡＰ公司顧問配合及請教導入Ｒ／３系統相當成功的主要客戶ＣＯＭＰＡＱ。所達到的預期效果：排除與下游廠商ＣＯＭＰＡＱ在資料往來上，電腦介面的衝突，而接受ＣＯＭＰＡＱ的建議，使用了ＳＡＰ Ｒ／３系統來解決這個問題。而也達到了這個與ＣＯＭＰＡＱ資料往來上沒有介面衝突及資料整合的效果。
第九組93436113姚乃文93436130吳欣穎93436135酥筱婷導入ERP的失敗案例: 實踐機械成立於1977年,登記資本額為四億三千萬,員工數約兩百人 紡織機械製造業 導入ERP的原因: 舊有系統太過老舊與企業電子商務的發展已無法配合 導入ERP的過程: 耗時9個月,共花費約兩千四百萬元 導入結果: 因為做企業流程檢視,舊有無謂的作業系統仍然保留著, 導致ERP系統上線後的成效不彰與作業上的紛擾 失敗因素: 對ERP系統缺乏認識,變倉促完成導入流程,缺乏全面性的規劃與流程 心態不對,因適逢ERP熱潮,為想趕上時代潮流,抱著嘗試的心態導入ERP
組別：第八組班級：四商四甲組員： 92436104 許育湞 92436158 陳玫君 92436163 朱雅琪成功案例 —瑞儀光電 公司簡介瑞儀光電股份有限公司公司 (89年10月31日止資料)。 主要產品為液晶用背光模組的開發製造眅賣以及背光模組用部品 的開發製造販賣。 設立日期: 84年7月 資 本 額 : 新台幣 600,000,000元 員工人數 : 合計630員 工 廠 土地面積: 2,200坪 建築面積: 3,314坪 一,二,三樓各約1000坪;四樓約350坪 導入原因瑞儀光電於公司創設初期即引進鼎新DOS版的軟體-LEADER MIS系統，協助制度建立及電腦化工具的應用，也就是管理與技術的緊密結合，甚至新進人員訓練都將系統學習列為標準訓練程序，任何表單規章的改變都要考慮電腦化的可行性，可見瑞儀電腦化之深入及應用之廣泛。所以當公司規模相當程度時，相關電腦工具的適切性即相當重要。將原本較較小規模的MIS升級成管理幅度更深更廣的ERP，以符合瑞儀上櫃上市需求，是導入ERP的原由。 效益1.基本資料如品號、廠商、客戶、BOM等大量的基礎資料，由鼎新的轉檔功能一次完成，大幅度減輕使用者的建檔負擔，也減少上線的阻力。 2. 延續原有的制度，只需將前後不同系統的差異點做說明及處理，操作習慣做小幅調整，即能以最小的訓練成本達成最大的成效。 3. 初期實施時即考慮使用者的工作負荷及特性，而採用鼎新的轉檔功能，轉入大量已標準化之基本資料，增進效率，而原作業單位人員負責檢核基本資料，輸入異動單據，確保正確，同時兼顧效率及效果。 4. WORKFLOW ERP設計即符合上市上櫃公司八大循環的內控內稽準則，所以系統導入同時會一併考慮九大循環的合理性，在不增加額外負擔下，同時完成管理循環的建置。 失敗案例－Whirlpool（惠而普）Whirlpool（惠而普）失敗原因： 導入範圍變大 系統無法整合 ERP的顧問建議不當 低估導入的複雜性 隱藏問題
一長串標準的 "學派" 卻沒了解真正每家公司運用系統的狀況
超越巔峰商用軟體，包含會計、進銷存、製造業，近期內在開發ERP雲端技術. 你可以得到最好的，质量大约商业软件，ERP軟體，制造软件，财务软件和ERP软件服务
如果是一般產業，同業者多、需求的作業流程及報表差異性不大。一般市售的套裝軟體就能湊合使用。 但是具"非典型"特色的個別企業，有自己獨特管理模式、商業流程、製造技術、企業文化的公司。企業要求成長，因應規模及管理需求逐漸擴大，簡單的套裝或office已不符使用。全客製化的資訊系統，才能符合企業的需求。 很多企業主的錯誤認知，期望導入業界所謂知名的套裝系統，企業業績就能蒸蒸日上，殊不知個別產業的作業流程與特色需符合自己企業核心競爭能力，如此才能達標ERP導入的效能。. "全客製化製造業資訊系統"，自己google吧不便置入行銷，台灣專做製造業全客製化的應該只有他。(全客製化、量身訂做、駐廠開發，價格合理/甚至優於套裝…)。 重點是他們的導入效率驚人，架構及流程規劃完成後，逐一模塊漸進式全程駐廠開發，隨即測試修正。進銷存→製造→品管→績效，三個月搞定。 只要是製造業他們不收顧問費。顧問以前就是廠長出身，我們工廠的系統就是他們做的，原本請一家(偉x)導入套裝，兩年多來庫存帳務數字永遠不準(失敗@@)。浪費金錢就算了，時間成本更難以估計，後來經過朋友介紹，改由這家全客製化的資訊商來打掉重煉。…成果就不在話下了…
張貼留言
14 則留言:
宣昶股份有限公司成功案例
組員:93436137-陳佩榆
93436140-田依潔
93436141-沈瑋靜
♦公司簡介
宣昶成立於1992年，為國內知名專業半導體通路商，行銷國際知名品牌先進IC，客戶範圍涵蓋國內外知名大廠，並已發展海內為行銷據點。宣昶在現有的產品線中，許多產品市佔率都超過50%，包括ICS、Richtek、Agere、Prolific、 Zoren、 Omnivision等，這些穩坐龍頭的產品為宣昶帶來穩定成長的獲利，也使得宣昶在市場經營上擁有廣大的客源及良好的客戶關係，這也是宣昶開拓新產品時最大的優勢。宣昶近年來廣徵各路人才，2004年七月興櫃掛牌，正式開放股票買賣，利用資本市場募集發展所需資金，以提昇產能，強化競爭能力。
♦導入過程之經驗分享
♦導入時間:半年左右正式上線
♦導入模組:進銷存、固定資產、應收付帳款、會計系統、警示系統、庫存合併報表……
♦宣昶導入偉盟ERP的動機
♦舊有系統未互相勾稽，需重複key單浪費人力
宣昶因有上市上櫃的準備，因此需要一套可符合會計師查帳、內稽內控、文件管理、單據流程以及資通安全的ERP系統，舊有系統已不敷需求，尤其舊有系統未互相勾稽，前後端系統無法連貫，不但得重複key單，浪費人力也容易出錯，且權限控管不夠嚴謹，表單資料容易遭到誤改。
♦舊有系統只能做庫存，無法做成本
舊有系統只能做庫存數量管理無法做成本結算，而偉盟系統能結算出庫存成本及其他單據的成本，還能與會計系統互相勾稽，讓宣昶輕鬆做好成本管理。
♦舊有系統無法合併報表，且關係人交易SOP易發生錯誤
宣昶MIS部門王副理表示，舊有系統無法合併不同公司的報表，對老闆而言，有時需要看到的是各關係企業整合為一的庫存或銷售業績、存貨金額數量預估表等，導入偉盟ERP之後，若要合併關係企業的各式報表變得十分有效率。
♦舊有系統無法控管子公司與母公司的交易利潤
舊系統也無法控管子公司與母公司的交易利潤，及交易行為所產生的報酬與成本量之間的動態，王副理提到，偉盟ERP系統能夠以成本換算關係人交易的成本與單價等，還可估算利潤是否合理，避免子公司與母公司之間不當交易與買賣，關係人交易使公司的會計、進銷存、內部控制稽核與管理等制度更加完備。
♦舊有系統無法提升公司接單能力
舊系統沒有所謂牌價退佣管理，無法提升公司的接單能力，偉盟的ERP系統開發出專為進口商買賣與原廠佣金關係的報表控管機制，宣昶有了這套系統，如虎添翼。
♦舊有系統無法防呆防錯
王副理最津津樂道的是警示系統，宣昶建立了大概一百多條的警示系統，因為公司新進員工不一定皆能熟悉ERP操作，此時MIS人員就可以利用警示系統，一方面提醒user是否有操作錯誤的情況，一方面可定時通知MIS人員是否有異常狀況，若沒有警示系統，user操作失誤可能要到月底才能發覺，造成很大的麻煩，警示系統則可時時避免user操作失誤，不僅防呆防錯，也讓所有的user皆能順暢操作ERP系統。
♦舊有系統將不敷企業於兩岸三地間的經營應用
舊有系統無法整合總公司、分公司散居於兩岸三地企業內部資源整合的難題。偉盟ERP提供簡多國語言功能及簡繁體介面，也提供兩岸三地進銷存、工作流程控管、財務會計控管等功能，並有OBU 將採購單拋轉為訂單、將訂單拋轉為製造工廠生產需求單的功能，偉盟ERP系統是兩岸三地間經營的一大利器，不但可整合事業夥伴及分公司的資訊報表，讓不同據點同步操控，還可直接轉單，大大節省了步驟與流程。
♦導入成功的關鍵
ERP導入的成功關鍵，除了需要一套適當的軟硬體配合、足夠的預算、導入時程規劃、ERP系統支援企業未來的目標與願景、ERP有跨國資訊整合性及與其他軟體的整合性等因素，而在管理方面，ERP導入成功也需要完善的教育訓練、高階主管支持、各階層員工深入了解與參與、ERP系統的前瞻性，ERP軟體的結構與ERP的策略及公司與軟體廠商同心協力用心經營。
成功導入ERP的關鍵除了公司各部門配合外，ERP夥伴也相當重要，除了要能提供Know how外，最好還能針對公司各層級及部門導入ERP所遭遇的問題與顧慮，提出諮詢顧問。導入ERP系統不只是導入系統，還有導入顧問經驗與技術支援服務，偉盟系統與其他廠商不同之處，在於偉盟能提供強大的諮詢後盾，不會讓企業中主導導入ERP的部門孤力無援，偉盟除了擁有豐富的上市櫃大廠導入ERP的輔導經驗外，更把客戶公司視為自己公司般負責、盡心，企業E化事，可以放心交給偉盟。
♦ERP導入前後的作業情形與效益
♦系統自動異常警示、全程即時追蹤
♦把企業作業流程標準化，符合內稽內控的精神
♦預備上市上櫃之企業可直接採用ERP標準流程，符合會計事務所查帳標準
♦資料權限保障資通安全
♦可以合併報表，報表功能更具彈性
♦偉盟提供know how建議，企業多了諮詢顧問
♦提升接單競爭力
♦降低庫存
♦提高企業營運效率
♦結語
宣昶導入偉盟ERP，等於導入符合內稽內控的標準作業流程，除了避免資源浪費，更提高宣昶營運績效。由於宣昶公司規模大，因此ERP系統所需客製化部份較多，選擇偉盟，也等於選擇強大的技術團隊，充分滿足客制化需求。導入偉盟ERP，不但降低企業直接成本、加速資訊反應速度、提升管理效益、強化內部控制、提供決策支援，宣昶成功導入ERP，且偉盟ERP也為宣昶帶來獲利、提昇宣昶整體競爭能力。
第二組組員:
93436128 楊明清
93436127 林韋奇
93436109 魏志宇
台積電失敗的例子就很有名，討論當然都著重成功案例囉～
主要失敗原因有三：
一、組織要求彈性越高，越容易失敗。ERP重點在於系統架構與組織架構合而為一，但電腦不像人腦般可思考，對於異常徵像雖可於介面設置警告功能，但越強調彈性則異常徵像越多，導致操作者應付不暇，或分析能力不足亦導致失敗
二、技術進步太快，導致系統不斷更新，光是維護或引進新技術或方法，就使公司宛如陷入財務與人力泥沼中，難以脫身
三、人才難覓，要能夠找到一個同時對組織流程與業務熟悉，又同時對電腦系統與分析夠強的人來主持ERP團隊，又要能留住這種人才不跳槽，對公司來說幾乎是不可能的事
成功的案例
公司名稱：台灣三菱電機（綜合銷售）
導入前期時間：1994年考慮建置ERP
採用軟體：SAP SOLUTION
顧問公司：SAP
導入時間：1996年9月正式上線。
成功因素：
1.經過人員的訓練與心態上的調整
2.使用的模組則以應收帳款以及客戶的信用額度的管理上。
3.其經營者對這套系統的效率有著極高的評價。
4.另因全球三菱集團的ERP系統均使用SAP
第十一組 上揚科技成功案例
組長：張翠容93436120
組員：姚凱馨93436104
胡純禎93436126
陳妙怡93436132
上揚科技公司簡介
上揚科技 (6222) 為國內生產特殊規格 LCD 監視器的領導廠商，於 92 年 1 月 9 日以每股 40 元正式上櫃掛牌交易。上揚科技成立於 1986 年，早期以生產 VGA 卡為主，而自 1995 年開始涉足 LCD 監視器的生產，逐漸轉型為以 LCD 監視器為營運重心，技術來源主要由研發單位自行研發及與上、下游廠商的共同開發，是國內少數幾家早期即投入 LCD 監視器研發的廠商，除了一般規格的監視器外，尤其在特殊規格監視器累積了多年的研發經驗，其應用領域涵蓋工業、醫療、軍事、航太、公共導覽、戶外超高亮度監視器，產品具高亮度、高度防塵、防水、耐高溫（低溫 ) 、耐震等特性。
DOS 舊系統限制多，不敷發展中公司使用
在導入鼎新 Workflow ERP 之前，上揚科技就已經使用鼎新 Leader ，是屬於 DOS 版本的舊系統，可以算是熟悉鼎新的舊客戶，上揚科技的資訊室經理陳功葵經理表示：「 DOS 版本原本就有一些先天上的限制，如維護困難，就連系統廠商本身的維護人員在 DOS 版本的編制上也比以往減少許多、備份資料也不容易」，加上 DOS 版對於安全性的控管不夠嚴謹，系統裡的資料很容易就可以被修改，所以上揚內部早已開始進行重新導入的評估工作，一直到上揚科技因公司營運的關係進行兩家公司的合併，員工人數一時間增加，且公司發展已經往上櫃的方向去規劃，系統需要對內控有更嚴謹的管控，再加上將在大陸增設分公司，舊系統已經完全無法符合目前公司的整體需求，才在此時確定要重新導入新系統。
新系統評估過程，廠商長期服務能力受考驗
上揚先前進行評估過程的時 候，因為使用鼎新的舊系統多年，所以此次重新導入自然會將鼎新列入又先考慮的對象，安排了幾家較適合的廠商，進行系統demo與內部評估討論，比較下來，國外廠商跟鼎新系統比較起來，價格貴上許多，已經超出上揚建置系統的預算；但相較於本土廠商的同等級系統，鼎新雖然價格相對較高，但上揚這幾年與鼎新互動頻繁，認為鼎新整體的營運狀況穩定，在技術與服務的人力都足夠顧到客戶的需求，是較有實力提供長期與穩定的服務品質的本土廠商，這些也都是一般客戶在考量導入ERP時，選擇系統廠商的共通點。
新舊系統轉換，使用者從心態到使用方法都須調整
簽約之後，上揚也立即籌備導入的準備工作，主辦整個系統導入的資訊部門，開始在例行性的主管會議中提出各單位需要配合的相關事項，並組織專案會議，此次換新系統，上揚也希望藉由 ERP的上線來做內部流程的重整，負責導入的呂幸娟顧問在訪談的過程中發現一些問題，也以她豐富的經驗給上揚流程改造的建議，「在ERP的運作中，很重要一個精神是每個部門各司其職，而且是平等的，而不是其他單位一定要配合某個單位，所以雖然是流程的重整，但是其實重要的是在心態也得改變」呂幸娟顧問對於上揚的流程提出改造的主軸，例如一個完整的接單要從業務輸入訂單－＞生產部門開工單－＞採購部門開採購單以採買原料－＞生產部門開領料單－＞成品入庫－＞銷售，上揚科技主要以生產 LCD監視器為主，產品本身因用料變動很快，原本工單、領料單等單據變動就比較頻繁，但常常發生業務打單的時候就發生輸入錯誤的狀況，連帶影響後面的一連串的流程需要做變更，這樣的心態建立之後，人為輸入的錯誤也減少許多，產生的效益還包含整個接單的運作變的順暢、庫存減少、生產效率提高等。
使用者習慣舊系統，為了成功上線，有時需要強硬做法
剛開始為了方便公司內部作業方便，需要確保資料的完整性，新系統上線的第一個月，資訊開放舊系統與新系統可同時使用，換句話說，每張單據需要在舊系統與新系統中各打一次，本來異動單據就多的狀況之下，又要一張單重複打兩次，嚴重造成使用者工作量增加的況狀，而後續也沒有相關配套措施，去規定使用單位一定要在新系統中作業，導致上線後的前兩個月，使用單位為了作業方便仍舊只使用舊系統，當鼎新顧問到公司準備確認新系統運作的狀況時，往往發現沒有足夠資料；查覺到這樣的問題之後，資訊部門毅然決定直接將舊系統關閉，半強迫使用單位在新系統中打單據，在沒有舊系統可用的狀況之下，一定得進新系統中打單，這才讓新系統開始順利運作。
新系統上線，效益浮現
新系統使用穩定之後，對不少部門來講都有苦盡甘來的感覺，綜觀獲得的效益包含：
1.系統操作人性化：上揚的舊版 DOS系統只能使用鍵盤操作，新版Workflow ERP則是可以使用滑鼠操作，符合一般使用電腦的習慣，非常人性化，系統內建的HELP功能亦非常完善。
2.資訊人員益於管理：以承辦單位資訊室來講，例行性的系統的備份作業變得簡單多了， Workflow ERP對於頻寬的利用有極有效率，亦有較高的安全性，且支援Web遠端連線來維護系統，對於MIS保持系統正常運作增加不少的方便性。
3.財務部門結算成本迅速正確：不同以往 DOS版，新版Workflow ERP結算成本較快，且不能隨意更改已輸入系統的資料，導致使用者在使用過程中格外小心，錯誤率也大大降低，再者，Workflow ERP有銷售額度控管的設計，對於公司現金流向的控管較為嚴謹。
4.報表美觀有彈性：以往報表總是得在其他軟體中另行製作，新版系統處理的報表較美觀易讀，可以轉換的格式種類也較多，就連列印報表， DOS版都因為不支援win printer列印而非常不方便。
5.批次作業：對於重複性高又大量的處理程序，可以善用批次作業的功能，不但大大降低錯誤的機率也省去許多人力與時間的浪費。
未來將照既有計畫穩穩地走
上揚科技導入時預計導入 23個模組，但是因為導入過程以階段性進行，從最重要的開始著手，接下來陸續將人事薪資與出口作業等尚未上線的模組逐一完成。
第十組:實踐科技股份有限公司失敗案例
組員: 93436137-陳佩榆
93436140-田依潔
93436141-沈瑋靜
自20世紀的90年代開始，隨著資訊科技與網際網路的蓬渤發展，企業內的組織逐步走向扁平化、企業外的市場則逐漸強調大量客製化，因此強調配合企業內工作流程再造、整合企業內人力、財務、生產等電腦系統的企業資源規劃(Enterprise Resource Planning: ERP)系統，開始大受歡迎
企業建置ERP系統的目地，在於即時反應企業內部資源使用狀況，提供企業作決策之參考。但很不幸的是，ERP系統的導入，會牽涉到整個企業的流程再造，而且所投入的經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億也很平常；整個導入期
也相當的長，少則一年，多則三年
根據資訊與電腦的報導[5]，全世界已安裝ERP系統的企業，52%不滿意其運作績效，而過去學者的研究[4]，美國70%的企業在第一次導入ERP系統時，是失敗的，平均花費金額為5400萬美元，平均導入期為18個月。因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而有效的導入ERP系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題。
ERP與企業流程再造一詞一樣，最先的源起均來自於實務界的企業需求，而非學術界的研究。ERP最早是由Gartner Group [1,9,10]所提出來的，用來表示下一代的製造資訊系統和製造資源規劃軟體。ERP系統雖始用於製造業，但隨著ERP使用者逐漸擴散到各行各業，以及各軟體廠商ERP系統的不斷推陳佈新，目前ERP系統的需求，已適用於各種產業與組織，例如：服務業、流通業、零售業、金融業、醫院、學校等。
實踐科技成立於1994年，登記資本額為一百六十萬美金，屬於工業用產品製造業，目前員工約有60人。主要產品為工業用LCD 液晶螢幕、Panel電腦、電腦工作站以及液晶螢幕 連到電腦的顯示控制卡。
本研究的訪談對象為總經理李先生與資訊管理部專員陳先生。
實踐科技在成立初期，因公司的規模還非常小，所以一開使並沒有計劃導入電腦化，隨著業務的快速成長，第二年首先引進電腦來協助會計作業。1997年時，因網際網路技術的蓬渤發展，因此以撥接的方式，與網路服務提供者申請了一個電子信箱，作為公司收發信件的另一管道，並也從那年開始規劃會計資訊系統以及 生產管理系統的導入。
在導入這二套系統使用二年後，實踐科技面臨到三個問題：(1) 所使用的二套系統只能解決會計帳與生產管理的問題，從接訂單到出貨整個作業流程，還是需要借助人工的作業方式完成，無法由電腦來執行這些工作；(2)每週每月每季的經營決策所須要的報表與數據，均須經由人工彙整整理，既費時又容易出錯；(3)所導入的兩套系統，當初並未有整合的考慮，因此各自獨立作業，許多單據皆須重複輸入至兩套系統。
整個導入ERP系統的時間為9個月，硬體與軟體各花費約200萬元、顧問費50萬元，教育訓練費用10萬元。
導入過程中主要發生的狀況有：(1) 新舊系統的兩套資料庫(舊系統為DOS版的dBase，新系統為視窗版的Microsoft SQL），雖經軟體公司與顧問公司長時間的努力，仍無法解決資料相容的問題，因此在新舊系統轉換部份，例如公司目前約有8000多種料號，但因轉換過程無法由電腦採用批次的作業，因此只能採人工的作業方式，一筆一筆輸入到新系統；
(2)各部門的使用者各自為政，缺乏整體企業資源規劃的管理概念，以致無理要求過多，例如要求系統提供『消防演習』、『地震模擬』等的功能。導致上線進度不一，造成上線延遲；
(3)配合企業流程再造與ERP系統的導入，整個公司作業流程改變太大，而使用者因已習於舊有的作業習慣，因此抗拒的情緒普遍存於公司各部門
與各階層。
從實踐科技ERP系統的導入過程，可獲得以下幾點的寶貴經驗：(1) 與ERP軟體公司與顧問公司的合約要訂定清楚，(以本個案為例，123 ERP軟體公司與ABC顧問公司雖然口頭上宣稱新舊系統資料庫的轉換，技術上絕對可行，但因害怕在資料轉換過程中，造成舊系統資料的毀損，因此一直不敢進行新舊系統資料的轉換。但因當時合約書上沒有提及這個部分，所以123 ERP軟體公司與ABC顧問公司以拖延的方式，造成實踐科技只得由人工一筆一筆作業，此為人力與時間的浪費)；
(2) 高階主管對ERP的認知與導入決心非常重要，因為高階主管控制較多的資源，並具有改變制度、流程的權力。所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統導入的效果倍增或倍減；(3)沒有事先訂定衡量ERP系統導入後的詳細量化績效指標與所帶來的經濟利益指標，公司只以為在計劃時限內將ERP系統推動上線就是成功。結果正式上線後，公司的經營階層一直不知道導入ERP系統所花的460萬值不值得，也不知如何著手去評估導入前後的績效改善。
第一組
組員: 95336124 姚成弘
95336127 蘇顯民
94334135 翁嘉新
ERP成功案例 — 天仁茗茶
老調新彈，彈出不同調！
『天仁茶業』重整ERP系統，彈出企業致勝樂章。
國內知名茶葉製造零售業者『天仁茗茶』，積極推廣中國人的精隨¬--茶藝，結合茶葉發展營業項目，集零售、餐飲、流通等產業特性於一身，在「老行業，新經營的第二波改造」之願景下，建立「可以持續的競爭優勢」為目標，以優質的服務、突破的文化、開創企業永續的價值，逐步的實現「有足跡的地方，就有天仁茗茶」。
在此願景下，營業點的增設，辦事處設立等等，即時取得銷售資訊以因應市場需求與滿足顧客便成為管理的重要課題。而這必須仰賴IT系統的協助方能正確與即時的產生管理所需之判斷資訊。
『天仁茶業』大幅改善內部IT系統，以提昇管理績效，降低人力負荷。
總部稽核室陳中智副理表示，由於『天仁茶業』擁有不同的ERP系統—總部、工廠、門市各自擁有獨立的運作系統，還有自行開發的系統，對管理者而言，整合是勢在必行。
過去，舊系統將各前端單位結算之進銷存資料申報後需要費時2~3天後才能回傳給總部統計分析，在資料掌握度上不夠即時。且自原始開發者加上後續承接的維護者近14年的時間，後人不斷圍繞前人的核心程式增加外掛程式，使得資料運算的過程難以拆解與研判，嚴重影響資料的正確性；如進銷存報表與門市庫存餘額之差異。公司舊有系統應用效率不符合現有使用者之需求、整合性不強、擴充性十分困難等，在『天仁』內部評估考量後，決定朝建置ERP系統方向進行。
此外，各店藉由專屬的會計人員，針對整合前端POS系統資料回傳與內部ERP系統結合整合出每日管理所需的資訊，以便計算每一個店別的收入與損益。但數字資訊多半憑藉會計人員的主觀認定，各店數據的判定沒有統一的標準，嚴重影響績效管理與決策之正確性。
建置ERP系統經過內部嚴謹的評估，國際品牌之良好服務及搭配之顧問人員素質與對產業的專業度，是選擇合作夥伴的重要關鍵
建置系統前，內部研究評估花了近一年半的時間，其評選的過程相當嚴謹。陳中智指出，
從國際大廠與國內廠商的挑選，選擇公司穩定性較高的國際廠商；再從幾家國際大廠中選擇了深耕台灣市場、客戶數較多、搭配之顧問素質較好、支援度較高的ORACLE品牌，由ORACLE推薦的IBM、『前進國際』等顧問團隊中，經過長達兩天深度訪談，最後選擇了顧問素質整齊、對產業有深度的了解、專業性高及導入成功案例數較多的『前進國際』做為合作夥伴。
當初所有提案廠商一致建議捨棄既有系統，唯有『前進國際』真正設身處地為客戶考量，在初步了解客戶考量與需求後，提供最符合客戶需求的建議案，將既有ERP系統的核心功能保留，進行部份的客制的功能，提昇既有系統與架構的功能與應用績效。
「天然、健康、人情味」是天仁的經營理念，更是天仁經營成功的關鍵
對於『前進國際』顧問團隊而言，『天仁』擁有不同的作業系統，新舊交替，整合確實是一件不簡單的事。另『天仁』的IT資源有限，不像高科技產業擁有足夠的IT資源可以支援與協助，但卻充分顯示專案執行的決心與毅力，是最讓負責導入的ERP顧問小組欽佩之處。
『前進國際』專案經理Patrick戴元豪指出，在總經理林仁宗先生親自帶領督導下，推派『天仁』的製造中心－位於苗栗縣頭份香山廠廠長徐文源為專案負責人，總部稽核室陳中智副理擔任專案特助，協助內外部溝通協調事宜；其他如營運部、廠務部、財務及IT等，各推派2人參與本專案，專案小組成員逾20人。
雖然在上百件『前進國際』的ERP建置案中，『天仁』屬於導入時間較久的案例，原因是『天仁』對於導入過程與教育訓練步步穩紮穩打，做得非常踏實。其中非常難能可貴的是主要使用者與IT的配合程度，60多家店內部進行大規模的上線教育訓練，由『前進國際』培訓種子教官，再由各店各區域的種子教官協助分公司到各分店的人員培訓，直到全公司都了解系統操作為止。
而『天仁』總經理早在改換系統前，即與台大商研所合作，教導主要經理人員接受企業ｅ化準備的相關觀念課程，從人員心態的培養上開始，逐步展開系統的轉換，因之大幅降低人員的排斥性。
此外，『天仁』濃濃的「人情味」幫助政策的貫徹執行，上下一致投入與配合是本專案成功的關鍵。高階主管的「人情味」—關懷部署的使用狀況、協助解決困難、給予獎勵等等，讓全體員工都朝向e化專案成功上線而努力，齊心一志，因此導入的成效有目共睹。也藉由完善的上線教育訓練規劃與人情味，ORACLE的英文操作介面不再是難題。
ERP導入後明顯提升作業效率與資訊正確性，並降低人力負荷
『前進國際』使用ERP第一品牌Oracle協助『天仁』導入，藉由ORACLE嚴謹的系統設計，使用國際標準提供各店面、營業點一致地、公開透明的計算過程，並將原本由人力分析改為由系統完成大部分的報表內容，並可外掛其他輔助程式，使管理更為精準與容易，幫助『天仁』更清楚的擁有管理數據。導入前每月固定6日關帳，目前已可提早至每月2日同時結算財務帳與管理帳，『前進國際』專案經理都豎起大拇指欽佩『天仁』全體的學習能力與投入程度。
整個導入到上線的時間花了一年多的時間，於今（2005）年一月正式上線運作。除了ORACLE 的 ERP系統，還同時導入POS系統與網路工程，這也是『天仁』第一次整合POS跟ERP系統，可謂『天仁』IT建設歷年來的大事。
第3組
93436138趙沂釧
93436129羅俶菀
92436155李健華
e-Apparel 流通業--服飾
成功案例
1、一單到底降低出錯率，並提升人員工作效率：
系統可直接由經銷商預定單的流程開始，經過國外採購、進口到貨、配分貨、調撥、出貨、門市銷貨等流程，完全不需要重複Key in商品的資料，完全節省不必要的重複輸入人力成本，也能將整體系統與模組串聯起來，加強整體系統的完整性與流暢度。
2、成本精準，業主可準確瞭解商品毛利、存貨成本：
進口到貨時可將到貨商品先行過檔至存貨資料，增加庫存數量，以利銷貨流程進行。商品的所有費用成本單據收集完成後，再進行成本過檔，將成本依售價比例分攤至每批到貨的商品上，計算出每一件商品的成本。。
3、門市人員每日將銷售資料輸入系統，降低總公司KEY單人事成本：
門市人員每日即時或利用銷售空檔，以條碼機輸入系統方式，快速將資料輸入系統，並即時扣除庫存，降低總部人事成本，且降低輸入錯誤問題。
4.門市銷售資料即時輸入，總部可即時得知銷售狀況：
因門市銷售即時輸入，其他分店可為調撥參考，總公司可瞭解各分店商品"系列"銷售狀況，可做為商品配置及促銷活動參考。
台積電失敗的例子就很有名
主要失敗原因有三：
一、組織要求彈性越高，越容易失敗。ERP重點在於系統架構與組織架構合而為一，但電腦不像人腦般可思考，對於異常徵像雖可於介面設置警告功能，但越強調彈性則異常徵像越多，導致操作者應付不暇，或分析能力不足亦導致失敗
二、技術進步太快，導致系統不斷更新，光是維護或引進新技術或方法，就使公司宛如陷入財務與人力泥沼中，難以脫身
三、人才難覓，要能夠找到一個同時對組織流程與業務熟悉，又同時對電腦系統與分析夠強的人來主持ERP團隊，又要能留住這種人才不跳槽，對公司來說幾乎是不可能的事
天仁茶業有限公司成功案例
組員:93436102李雅婷、93436103李佳純、93436115姚虹利
公司簡介
天仁集團的創辦人李瑞河，於1961年在台南開設第一家「天仁茗茶」，往後的四十年，隨著台灣經濟發展，天仁的事業版圖不只擴展到海外也發展了其他相關事業。
「天仁茶業股份有限公司」創始於1953年的高雄縣岡山，當時名為銘峰茶行。1961年於台南創立第一家天仁茗茶門市，後於1975年時改制為天仁茶業股份有限公司，屬於食品上游產業之「製茶業」。
導入動機
仁茗茶於2003年底起開始初步規劃導入整體E化新系統，原因是原先在工廠、公司使用不同系統，門市僅以人工輸入處理銷售資料，常造成資料錯誤、整合困難與資料傳送延遲，且最初參與開發人員大多已離職，造成系統維護上的困難；因此該公司開始計劃導入整套新的ERP系統，來改善整體流程。
導入系統
導入ORACLE 的 ERP系統
導入效益
在系統導入後為公司所帶來的效益，最明顯之處例如在結帳部份
關鍵成功因素
(一)人員的安定
(二)高階主管的充分授權
(三)Key User的全力投入
(四)專案時程與預算的控制
(五)找到對的Key User
(六)顧問公司的專業能力
第12組
92436125陳一銘
92436126杜抒軒
93436127李立
成功erp企業
立象科技公司
成立於1996年，為高速成長的新興科技公司，是台灣著名的條碼機製造商。該公司於1999年，即採用鼎新超級特
助資訊管理系統，協助企業營運作業與管理制度流程的建立。近年，為因應企業快速成長的需求，和企業內部組織成
長後更多層面、更複雜的管理，並期朝公開發行，上市上櫃的方向邁進，因而在內控內稽的需求與日遽增，立象科技
毅然決定將系統升級，選定「鼎新超級特助 Smart ERP」，範圍包含了財務、進銷存、生產管理及人事薪資等模組，
經由系統的建置及引導，完整的建立了企業內部良好的營運作業與數位化的管理制度流程。
失敗erp
鼎新企業
ERP導入失敗,最大原因是公司內部配合有問題,最常見的不外乎:
1.問題一大堆,永遠改不完,想到就要改,最後改得一團亂,兩敗俱傷.
2.付款拖延,有的公司對軟體價格總認為太高,一些公司老闆看只有幾片光碟幾套手冊,要花幾十萬幾百萬,會故意拖延,
導至雙方不愉快.當導入失敗,如何善後,須看當初合約怎麼訂定來行事,對買方而言可要求賣方退還已收取款項;對賣方
而言,如站穩立場,可以不退;但這時雙方就會用存證信函往來,這種下場是很糟的結局.如果買賣雙方都須為導入失敗負
責,那為了讓案子起死回生,賣方通常會再額外增加一些輔導時數,說真的,鼎新的處理方式可柔軟也可強硬,全看買方的
誠意.鼎新是國內最大ERP國產廠商,用戶超過7000家,制度是不錯的,會發生導入失敗,個人覺得絕對是買方因素居多.買方
要有一個觀念,與鼎新購買合約生效後,所附之顧問時數 教育訓練時數,買方自己要好好規劃使用,總之,MIS負責人必需
清楚了解公司內部需求而與鼎新做充份溝通.買方老闆最後一旦發現導入失敗或延誤,對MIS會有負面評價.MIS負責人這
方面壓力很大的,你要了解各單位需求,你要與鼎新討論,使用上有狀況時你要設法解決更要安撫使用者不滿情緒. 最好
不要宣告失敗,否則MIS負責人甚至參與的每個人,就沒好下場.
第9組
93436113姚乃文
93436130吳欣穎
93436135蘇筱婷
成功案列 公 司 簡 介
公司名稱：英業達股份有限公司
地 址：北市士林區後港街66號
登記資本額：137,59億
產 業 別：製造業
員工人數：11,000名
主要產品：電子計算機、多功能電話機、筆記型電腦、電子辭典
ERP導入的時間:1998年
在電腦化過程中的主要困難點:
1使用人員的不適應性
2適應期間工作效率降低
3電腦化前的大量資料處理
4系統不穩定
對ERP的認知與使用績效評估
導入ＥＲＰ的起始時間：
有鑑於企業全球化的多國籍、多通貨、多語言的需求，英業達發現，現有的電腦化資源已無法滿足全球資源整合的需求，此現象將影響英業達未來的市場競爭優勢。
因此，英業達總裁葉國一先生下令全面整合，以最高績效為原則，投入大量物力、人力、財力，策劃專屬於英業達的ＥＲＰ系統。
便於１９９５年中開始評估，根據各部門的需求、特性，分析ＥＲＰ各種導入的相關方案，並於１９９８年６月份正式導入ＳＡＰ公司的Ｒ／３系統。
導入ＳＡＰ Ｒ／３的原因：
在對公司本質作多方的評估，及為了與其最大客戶康柏公司易於整合，（為最主要原因），因此選擇了目前ＥＲＰ系統最為強勢的ＳＡＰ Ｒ／３系統。
什麼是R/3ＳＡＰ 是 今 天 全 球 主 從 企 業 應 用 軟 體 領 域 的 領 導 廠 商 ， 無 論 就 營 業 額 或 技 術 開 發 能 力 而 言 ， 均 遙 遙 超 越 其 競 爭 者 。
目 前 全 球 有 逾 一 百 萬 名 R/3 終 端 使 用 者 ， R/3 也 因 此 成 為 各 大 產 業 的 標 準 軟 體 。 此 項 成 就 主 要 是 由 於 技 術 的 領 先 以 及 對 所 服 務 產 業 的 專 業 知 識 ， 並 需 歸 功 於 嚴 格 的 客 戶 導 向 與 週 延 的 服 務 支 援 計 劃 。
ＳＡＰ公 司 的 Ｒ／３ 系 統 既 適 用 於 不 同 規 模 的 企 業 也 適 用 於 各 行 各 業 ， 為 他 們 提 供 一 個 運 用 前 瞻 性 資 訊 管 理 系 統 ， 活 化 企 業 流 程 的 機 會 。 在 Ｒ／３系 統 的 一 系 列 產 品 中 ， 主 要 的 核 心 有 財 務 會 計 與 管 理 會 計 、 生 產 與 物 料 管 理 、 品 質 管理 與 工 廠 維 護 、 銷 售 與 配 銷 、 人 力 資 源 管 理 與 專 案 管 理 等 軟 體 應 用 模 組 。 這 些 系 統 自 動 將 營 運 數 據 歸 納 成 為 決 策 資 訊 ， 即 時 監 控 並 支 援 公 司 的 各 項 關 鍵決 策。
導入的方式：
購入ＳＡＰ公司的Ｒ／３系統，一次導入，整體翻新
成功的原因：
１． 上級強力支持：導入ＥＲＰ最大成功的原因，在於上級強力 支持，而當初導入Ｒ／３，也是總裁直接下達命令來實施。
２． 專案小組成立：專案小組的成立來評估公司的需求、方向。
３． 請教顧問及成功案例：與ＳＡＰ公司顧問配合及請教導入Ｒ／３系統相當成功的主要客戶ＣＯＭＰＡＱ。
所達到的預期效果：
排除與下游廠商ＣＯＭＰＡＱ在資料往來上，電腦介面的衝突，而接受ＣＯＭＰＡＱ的建議，使用了ＳＡＰ Ｒ／３系統來解決這個問題。而也達到了這個與ＣＯＭＰＡＱ資料往來上沒有介面衝突及資料整合的效果。
第九組
93436113姚乃文
93436130吳欣穎
93436135酥筱婷
導入ERP的失敗案例:
實踐機械
成立於1977年,登記資本額為四億三千萬,員工數約兩百人
紡織機械製造業
導入ERP的原因:
舊有系統太過老舊與企業電子商務的發展已無法配合
導入ERP的過程:
耗時9個月,共花費約兩千四百萬元
導入結果:
因為做企業流程檢視,舊有無謂的作業系統仍然保留著, 導致ERP系統上線後的成效不彰與作業上的紛擾
失敗因素:
對ERP系統缺乏認識,變倉促完成導入流程,缺乏全面性的規劃與流程 心態不對,因適逢ERP熱潮,為想趕上時代潮流,抱著嘗試的心態導入ERP
組別：第八組
班級：四商四甲
組員： 92436104 許育湞
92436158 陳玫君
92436163 朱雅琪
成功案例 —瑞儀光電
公司簡介
瑞儀光電股份有限公司公司 (89年10月31日止資料)。
主要產品為液晶用背光模組的開發製造眅賣以及背光模組用部品 的開發製造販賣。
設立日期: 84年7月
資 本 額 : 新台幣 600,000,000元
員工人數 : 合計630員
工 廠 土地面積: 2,200坪 建築面積: 3,314坪 一,二,三樓各約1000坪;四樓約350坪
導入原因
瑞儀光電於公司創設初期即引進鼎新DOS版的軟體-LEADER MIS系統，協助制度建立及電腦化工具的應用，也就是管理與技術的緊密結合，甚至新進人員訓練都將系統學習列為標準訓練程序，任何表單規章的改變都要考慮電腦化的可行性，可見瑞儀電腦化之深入及應用之廣泛。所以當公司規模相當程度時，相關電腦工具的適切性即相當重要。將原本較較小規模的MIS升級成管理幅度更深更廣的ERP，以符合瑞儀上櫃上市需求，是導入ERP的原由。
效益
1.基本資料如品號、廠商、客戶、BOM等大量的基礎資料，由鼎新的轉檔功能一次完成，大幅度減輕使用者的建檔負擔，也減少上線的阻力。
2. 延續原有的制度，只需將前後不同系統的差異點做說明及處理，操作習慣做小幅調整，即能以最小的訓練成本達成最大的成效。
3. 初期實施時即考慮使用者的工作負荷及特性，而採用鼎新的轉檔功能，轉入大量已標準化之基本資料，增進效率，而原作業單位人員負責檢核基本資料，輸入異動單據，確保正確，同時兼顧效率及效果。
4. WORKFLOW ERP設計即符合上市上櫃公司八大循環的內控內稽準則，所以系統導入同時會一併考慮九大循環的合理性，在不增加額外負擔下，同時完成管理循環的建置。
失敗案例－Whirlpool（惠而普）
Whirlpool（惠而普）
失敗原因：
導入範圍變大
系統無法整合
ERP的顧問建議不當
低估導入的複雜性
隱藏問題
一長串標準的 "學派" 卻沒了解真正每家公司運用系統的狀況
超越巔峰商用軟體，包含會計、進銷存、
製造業，近期內在開發ERP雲端技術.
你可以得到最好的，质量大约商业软件，ERP軟體，
制造软件，财务软件和ERP软件服务
如果是一般產業，同業者多、需求的作業流程及報表差異性不大。一般市售的套裝軟體就能湊合使用。
但是具"非典型"特色的個別企業，有自己獨特管理模式、商業流程、製造技術、企業文化的公司。企業要求成長，因應規模及管理需求逐漸擴大，簡單的套裝或office已不符使用。全客製化的資訊系統，才能符合企業的需求。
很多企業主的錯誤認知，期望導入業界所謂知名的套裝系統，企業業績就能蒸蒸日上，殊不知個別產業的作業流程與特色需符合自己企業核心競爭能力，如此才能達標ERP導入的效能。.
"全客製化製造業資訊系統"，自己google吧不便置入行銷，台灣專做製造業全客製化的應該只有他。(全客製化、量身訂做、駐廠開發，價格合理/甚至優於套裝…)。
重點是他們的導入效率驚人，架構及流程規劃完成後，逐一模塊漸進式全程駐廠開發，隨即測試修正。進銷存→製造→品管→績效，三個月搞定。
只要是製造業他們不收顧問費。顧問以前就是廠長出身，我們工廠的系統就是他們做的，原本請一家(偉x)導入套裝，兩年多來庫存帳務數字永遠不準(失敗@@)。浪費金錢就算了，時間成本更難以估計，後來經過朋友介紹，改由這家全客製化的資訊商來打掉重煉。…成果就不在話下了…
張貼留言